《三联》:媒体与资本之恋的风雨历程
作者:传媒研究


  编辑单位:三联生活周刊编辑部
  主办单位:生活·读书·新知三联书店
  社长:潘振平 总编:朱伟

 

  资本在市场经济中似乎是至高无上的。不论在马克思所说的资本主义的初级阶段还是今天的资本主义高级阶段,无不如此。即使在特别强调"人力资本价值"的IT行业,张树新、王志东等业内大腕的黯然出局也一再证明了资本意志的不可侵犯。

  而在中国的"媒企联姻"中,资本终于遇到了它前所未有的对手。在多起媒企纠纷中,资本开始哼起"为什么受伤的总是我"的小调。社会主义的传媒管理体制终于为几百年来饱受资本摧残的劳动人民争了几口气。合作好的是偶然,合作不好的是必然,话有点绝对,不过它给资本敲了一个警钟:在这一亩三分地上,得认清谁是爷爷,谁是孙子。

  对于媒体和投资者来说,在游戏规则没有大的改变的情况下,要紧的是少一些机会主义,多一些坦诚和规则意识。说的直白点,就是都别把别人当傻子,丑话说在前头。媒体别老玩"诱敌深入"的战术,也别一开始绕红灯、闯红灯,一旦想离婚,就摆出"遵守交通规则"的良民架势。对于投资方来说,要认清自己的弱势地位,提高风险意识;更要抛弃"赌一把"的赌徒心态和"玩一把试试"的玩家心态,踏踏实实做些事情。对于想发展中国传媒产业的管理者来说,仅仅为劳动人民出几口恶气恐怕不应是目的,稳定投资者的投资预期,制定规范的游戏规则才是正途。

  在跨国传媒巨头虎视眈眈的今天,我们多想少看几出"媒企纠纷"的悲剧、闹剧,多看几出中国传媒的管理者、投资者、运营者同心协力的正剧、喜剧啊!

  《三联生活周刊》是国内勇敢地扛起新闻周刊大旗的媒体之一,它也是最早以委托广告经营权方式合作而引进业外资本的杂志之一。通过近十年的运作,当年"一群很优秀的人做一本很优秀的杂志"的目的已经达到,打造出了"中国第一周刊"的品牌。同时,《三联》在市场化运作方面做了很多的尝试,经历了几年的风风雨雨,多个中外投资方曾乘兴而来,又败兴而去。通过对《三联》这个有代表性的文本解读,可管中窥豹,把握我国目前"媒体与资本之恋"的现状。

  几经休刊的坎坷历程

  在中国新闻媒体中《三联生活周刊》虽业已成名,但在过去八年多却纷争不断,几经休刊。

  早在1992年,三联书店就有意恢复30年代前后颇有名望、由著名政论家邹韬奋主编的《生活》周刊,并于同年10月从湖北大学哲学研究所"借调"其副研究员朱正琳来京负责筹备工作,只做了3个月,朱就黯然离去。

  1993年3月,《三联生活周刊》正式获得国家新闻出版署批准出版,至1994年4月,共出了五本"讨论本",封面设计完全套用美国《新闻周刊》的格式。但由于资金方面的压力,第二任执行主编钱钢一个月后辞职,周刊被迫宣布休刊。接着,当时的中国社会科学院哲学研究所副研究员、学者徐友渔曾于5月底出任月余的执行主编,继而上海大学文学院副教授朱学勤于7月下旬继任同一职位,但不到两个月,他也离去。于是,由当时入职不久的副执行主编杨浪主持工作。1995年1月14日,创刊号正式出版。至8月止,《三联生活周刊》正式出版四期,而主办单位正式委任过的执行主编即有五位,较大幅度参与过该刊创意、策划、编务等的首都新闻界、文化界和学术界资深工作者即达百人。

  该刊从筹备、创办至今,主编频频更迭,投资方也是走马灯似地换。作为业内改革的先锋,《三联生活周刊》是最早引进业外资本的杂志之一。三联书店先是跟香港的智才企业有限公司合作,后来又与泰国华裔传媒大王林明达的万利捷公司,深圳广德光电机械实业有限公司都曾有过短暂的"亲密接触",但主要还是由于资金问题,至8月1日终于停刊。

  1995年12月,《三联》获得国康实业有限公司投资,即由该公司(占股份80%)和三联书店合资组成的北京三联阜康文化发展有限责任公司(注册日期为1996年1月11日),公司经营权期限为20年。而三联书店则将《三联生活周刊》的经营权委托给这家专门为此次合作成立的公司--三联阜康,包括设计、制作、印刷、销售、广告工作等,由此而产生的一切收益均归后者;后者则以广告费的形式拨付周刊编辑费用。合约期6年,新的资金很快注入,《三联生活周刊》第六次起飞。

  《三联》又起资本风波

  经过五年的坚持,生活周刊名声日隆,一个虽然不很大,但是很是铁杆的读者群逐渐形成了。与此相随的是广告页在不断地增加,每一页的广告都代表着数万元的现金流入,《三联》进入良性循环的轨道。

  直到2000年底,《三联》又起波澜。三联阜康文化发展公司(以下简称为"文化公司")被告知,到2001年11月委托经营期满后,三联书店将为生活周刊寻求新的投资人,除了文化公司外,李嘉诚的TOM和另外一家国内上市公司都是比较现实的候选人。

  很快,底牌翻开。据4月9日的香港《信报》披露:生活周刊的新合作方将会是TOM,TOM投资5000万与三联书店合作,其中将会有1500万投入生活周刊,其余资金将投入到三联书店的出版物的电子版、《读书》杂志、《爱乐》杂志以及一本拟名《竞争力》的杂志。

  某报记者采访TOM的掌门王(先先),问及下一个媒体并购目标是否为传说的《三联生活周刊》。王承认,在工作场合中说过几次这样的话,像《三联》这样一个有很强传统品牌、市场定位、很成功的传统媒体,一定是属于TOM合作对象的最佳选择之一。但是具体能不能成功只有在时机成熟的时候才能对外公布,现在还不能妄加猜测。

  文化公司旋即向三联书店去函,谴责三联书店"违约",并表示为了合作能长期进行下去,自己愿意如TOM一样为生活周刊投资1500万,同时要求续签14年的合作合同--文化公司的存续时间为20年,除去已经约定的6年外,还有14年的时间。这一提议未获三联书店方面同意。

  于是,文化公司决定召集董事会,罢免执行总经理朱伟,收回对生活周刊的经营权。朱伟是生活周刊的主编,从2000年起,他兼任文化公司的执行总经理,开始全面负责生活周刊的编辑和经营工作。

  拟议中的董事会在3月5日召开,此前三天,三联书店向文化公司发函表示"暂时中止贵公司对周刊的委托经营"。理由是:"根据国家有关法规规定,从事期刊发行销售业务,应该由有关行政部门审核许可并取得相应的许可证后方可经营。但几年来,贵公司一直未能取得期刊发行的经营许可,使周刊的发行销售工作始终无法如约正常进行。"

  得到这个消息后,国康方面显然是被激怒了。在3月5日文化公司的董事会上,朱伟的执行总经理被罢免--国康是文化公司的控股股东,它的提议自然会顺利通过。第二天,国康方面采取了强硬的措施:通知所有记者编辑收拾"私人物品",然后搬走所有的办公用品,包括计算机。同时,被国康方面掌握的文化公司宣布全面回到1995年协议上去,而生活周刊已经从1995年的半月刊变成了从2001年元旦开始的真正的周刊。

  4月10日,三联阜康公司正式状告三联书店,诉讼标的为1400多万元。

  《三联生活周刊》与阜康文化公司的合作曾被传为媒企联姻的佳话,如今反目成仇,这在业界引起的震动可想而知。

  对于这次"婚变",阜康公司副总谢晓华表示出极大愤慨,"我们投入很大人力物力,花了那么多的心血,如今杂志做好了,合约还没完他们就把我们甩了。"

  当问及是否存在Tom.com出资5000万介入的原因时,这位高层负责人表示否认,"我们矛盾的焦点在于续约问题。而没有(Tom.com介入)这个理由,要知道,同时五六家公司在和我们谈合作。"

  关于本案的胜败,阜康公司方面表示信心十足。谢晓华先生认为,这次开庭三联书店败诉无疑,关键在于赔偿的金额多少。他还告诉记者,三联书店原先曾出价500万以求私下解决,但遭阜康公司拒绝。

  对新闻法规有研究的张西明认为阜康过于乐观,虽然后者可以合同法提出起诉,但当合同法跟国家新闻政策有抵触时,合同法不一定管用。因为合同法只适用于单纯的经济活动,但新闻业却是涉及意识形态的信息活动。

  据三联高层的知情人透露,这次纠纷完全是因为阜康公司强行要求续约14年的不当行为导致。据他介绍,阜康公司一直未取得期刊发行的经营许可,一直以三联书店的名义进行经营。这样的不合资历的公司,要求与三联长期续约,我们当然不同意。在要求未果的情况下,阜康公司强行搬走《三联生活周刊》的工作器材,三联书店在无可奈何之下,被迫中止协议。

  三联对双方合资成立的阜康公司作为起诉者提出置疑,并确信责任完全在阜康公司方面。只要实事求是,胜诉当然不是问题。但同时他又说,"关于纠纷责任,其实是比较复杂的问题。"

  对于这起案子,业界关注的焦点可能在"媒企联姻"这一角度上。谢先生说,三联与阜康合作,是国内第一例"媒企联姻"先例。这次三联中止协议,使他们投资得不到回报,他们想要个说法。也想看看国家是否真正保障投资人的利益。如今中国媒企联姻现象很普遍,但相关的法律条文却几乎没有,(这场纠纷)如果得不到合理解决,必将打击投资人的信心。

  双方各有说词

  国康与三联合作的两个框架文件为《协议书》和《委托经营协议书》。

  所谓《协议书》是国康与三联书店的两个子公司合资成立北京三联阜康文化发展公司的协议,这是一个过于精简的协议书,所有的字加起来不超过500字,除了规定国康的出资额为240万元、三联的两个子公司分别出资30万元之外,比较重要的内容就一条"经营年限20年"。这个在日后决裂时起决定性作用的条款,也没有详加定义。

  三联书店跟文化公司签定的《委托经营协议书》稍详细一点,也仅仅有两页多,大概1500字。这个协议把生活周刊当做一个成本中心,其所有利润在文化公司中体现。具体来说,编辑之外的所有经营活动都委托给文化公司来做,包括设计、制作、印刷、广告、销售等项,所有的收益都归文化公司所有。作为补偿,文化公司为生活周刊提供费用和必要的设备器材,其中费用以广告费的形式提供,在生活周刊以半月为出版周期的时候,这个额度为每月8万元。

  现在看来这个协议中比较重要的内容包括以下三条:其一,"周刊创办初期的经营需要较多的投资,并要经过较长时间才能回收。双方愿意为了文化事业发展的长远目标而共同努力,优势互补";其二,该协议还规定,生活周刊变更出版周期应该获得文化公司方面的同意;第三,"本协议有效期暂为6年,自双方代表签字之日起生效。期满后双方根据当时的状况再续新约"。

  协议中没有对上面的所谓"长远目标"和"期满后双方根据当时的状况再续新约"做出进一步的解释。

  没想到这两个简明扼要的协议后来却招来很大的麻烦。文化公司认为合同的存续时间为20年,除去已经约定的6年外,还有14年的时间。三联书店方面却认为合同规定合作的截止日期已到。

  文化公司解释道,成立文化公司的唯一目的就是经营生活周刊。在合作的开始,文化公司始终坚持合作将是长期的。文化公司的存续期为20年,生活周刊的合作时间也就应该是20年。当初签定6年的委托期限纯粹是为了回避政策风险,避免授人口实,不料现在却成了三联的藉口。

  为什么6年的风险就比20年小呢?国康方面给出的解释是,三联书店是新闻出版署的直属单位,在人事上和署里比较密切,在政策的把握上比他们更准确一些,而在这方面,政策是不清晰的,所以只有听三联书店的。当时三联书店给出的建议是7年比较保险,为了拿到一个更吉利的数字,国康方面要求把7改为8或6,既然8年被认为不保险,6年就成了一个现实的选择。

  三联方面对合同期限的反应是:国康方面多次提到过长期合作的问题,三联方面始终没有正式答应过这个要求。

  只是在三联阜康公司1998年的一次董事会纪要,三联书店的负责人含糊地讲:如果双方合作得很好,很认真地在做,三联书店干嘛6年约满后要再换一个合作者?

  一年多后,在1999年12月31日召开的另外一次董事会上,编辑权与经营权被统一了起来,交给生活周刊,具体说来就是由生活周刊主编朱伟出任文化公司的执行总经理。在会议纪要里有这么一段话:会议强调,此种经营方式应长期坚持下去。

  在同一个会议纪要里,还安排了另外一次董事会,其目的是"具体讨论周刊的年度经营计划和3至5年的中期发展规划"。

  按照一致性的原则,如果3至5年是指"中期发展规划"的话,那么"长期坚持"似乎应该说是比3至5年更长的时间。而那次董事会至今也就一年多的时间。如果双方明确仅仅合作到2001年11月的话,在1999年12月31日的董事会上似乎不应该提"3至5年的中期发展规划",更不用说"长期坚持"了。

  文化公司反诘道,事实上,这么多年来他们一直在做长期合作的打算。在过去的5年时间里,国康总共向生活周刊投资1000多万元,而从来没有要求过分红,如果是仅仅合作6年时间的话,谁会这么做?

  三联方面清楚地知道,在协议没有期满的时候解除协议是要负法律责任的。但是,三联社委会当时的判断是,国康方面要把生活周刊搅黄,而坚持把生活周刊办下去是他们的底线。

  三联宁可给国康一些补偿,也不愿把合同进行到底。而三联书店并没有给出一个补偿的具体计划,甚至连如何计算补偿额的原则也没有给出。他们认为,具体的数字应该请一个中介机构来算账,清算国康方面的总投资额,然后以这个数字为基础再加上一定的投资收益。国康方面断然否认自己有搅黄生活周刊的想法,理由是:国康投资了上千万,指望它赚钱以求回报,把它搅黄了,找谁去补偿投资?

  三联表示,即使国康答应给生活周刊投资如TOM一样多的钱,也不愿与其继续合作。原因是:在过去合作中,由于国康的实力不足够强,使得生活周刊的发展受到了很多的限制。当年合同规定国康每月对《三联》投入8万。照这个数字《三联》每期的投入是4万(当时《三联》为双月刊),每年投入不到100万,这个投入显然并不大,《三联》在相当长的时期内维持每千字90元的较低稿费标准,尽管如此,每期光是稿费支出仍要超过2万元,捉襟见肘的情况时有发生。

  仔细分析,不是国康"小气",主要是国康对这项投资始终有恐惧感。国家明确规定社会资金投入新闻媒体只能算借贷关系,一旦政策风险降临,弄不好6年的辛苦投入就变成借贷而非投资,与其到时嗟叹空忙一场,不如做谨慎的低成本投入,尽量将风险减小。

  这种情况下,《三联》不得不"低调",一直不做广告,发行上也不做大规模的铺摊,甚至是要求报摊先给款才给报摊上杂志。可以说,资本的因素很大程度上决定了《三联》的发展节奏和风格属于"一步一个脚印"的慢热型。

  很难说这样的发展模式是好是坏--因为三联毕竟这样做成了中国期刊群中一度最引人注目的一面旗帜。从财务上看,因为坚持先给钱再给杂志,三联在发行上基本没有码洋的退款。财务上的稳健使得三联从1999年开始赢利。

  但从另一方面看,长期以来的低薪和发展的缓慢节奏使得三联内部的人才不断地流失。整个编辑部缩在汽车开不进去的小胡同深处,设施堪称"简陋"。从1996年到1999年,编辑部没有购入一件上千元的东西。更"不足为外人道"的是,直到2000年初,整个编辑部还只有一台电脑可以上网。

  1999年,中国期刊市场开始活跃,以《财经》为首的新兴杂志不断跃进的态势越来越挑战着三联的神经。《三联》编辑部方面紧张地意识到,这个杂志如果再没有一个飞跃,恐怕不久就要出问题。1999年底,《三联》与投资方达成一个协议。原来三联辅刊文化发展有限公司的总经理是国康公司的人兼任,协议签定后,三联辅刊公司通过董事会任命《三联》主编朱伟为该公司总经理。这就意味着,从2000年起,《三联》手里掌握了经营权。

  根据当时的迫切情况,拿到经营权后的朱伟着手增加人员收入,改善办公条件,加大发行推广力度。自然,投入上的陡然增加中断了《三联》的赢利状况。到2000年底,《三联》的亏损已使国康公司感到不满了--几年来谨小慎微地投入、经营,好不容易能赚钱了,编辑部一拿走经营权就亏损,这显然是它极不情愿的。此间还有一个插曲,2000年8月,《三联》决定从2001年起由双周刊改为周刊,遭到投资方的反对。因为一般情况下,改短出版周期意味着发行量下降、单期广告额下降、人员增加、成本进一步增大,对投资方来说等于更大的亏损……至此,《三联》和投资方的矛盾越来越难以化解。

  文化公司的负责人强调:把双周刊变成周刊需要更多的钱,而合作眼看一年就到期了。在最后一年里,肯定不可能投入比协议规定更多的钱了,应以回收投资为主要目的。三联需要更多的钱只好自己想办法,不能再指望国康投资。

  三联方面对此的解释是,文化公司确实提出过这样的模式:在最后的一年里,文化公司按照协议每月出8万元,编辑部所需其他资金由三联书店另想办法。三联方面认为,这个方案只能在文化公司由三联方面控制才是可行的。否则将出现三联不断地给文化公司注钱,国康拼命地把文化公司的钱装到自己腰包的现象,这是三联不能接受的。

  据估算,在1995年的时候,由于杂志处于初创期,几乎没有任何的广告收入,发行回款率也很低,要支撑作为双周刊的生活周刊,每年没有300万大概是不可能的。从1999年开始,生活周刊已经开始赢利了,2000年的账面利润据说有500万以上。

  此时的《三联》在越来越热的媒体市场中成为一块做响的品牌,已不断有人与《三联》接洽,希望取代国康成为新的投资方。给《三联》开的价也越叫越高。从1200万到1500万、2000万……更有人开出6000万的价格。这个价格让国康更觉得"奇货可居"。

  国康强调自己应有优先续约权,《三联》却不买账。依照三联的说法,他们感觉,这几年国康的资金很吃紧,没有实力加大投入。国康拟议中向生活周刊投资的1500万不是自己的钱,而是想做一些资本运营的工作,把生活周刊注入到某家上市公司里,对这个做法,三联书店没有把握。另外,TOM公司提出的是一个更庞大的计划,即投资5000万,把整个三联书店都做进去,这个方案显然比国康仅仅投资生活周刊更具吸引力。

  国康方面也同意多给编辑部经费,但是需要变更协议,比如对合作年限做出对他们更有利的解释。国康愤愤道:"你不能在要钱的时候不讲协议,但是在利益分配的时候用协议来卡我。"

  三联方面断然否认国康的说法,国康方面从来没有提出这样的建议:向生活周刊投资更多以换取延长合作年限。

  争执到最后,国康提出不续约也可以,但必须拿回经营权,恢复到以前每年给8万元的状况。据一位业内人事估算,在1995年的时候,如果这8万元只是指纯粹的编辑费,而不包括房租、水电等杂费的话,这笔钱用于办一个双周刊还是够的。但是现在的情况发生了很大的变化,人员工资、稿费和差旅费都需要更多的支出,再加上生活周刊从今年开始从双周刊变成周刊了,回到每月8万元的协议上已经不可能了。

  而此时《三联》改周刊的计划已是"箭在弦上不得不发":电脑办公设备已经到位,大规模招人的广告已经打出去了,在合同期最后一年如果失去经营权,很可能"崩盘"--投资方肯定会在最后一年让杂志尽可能低投入、多赚钱,将损失减至最小;而对《三联》而言,这个节骨眼上"紧缩银根"只能令杂志窒息,打击将是毁灭性的。

  在这种态势下,《三联》只好破釜沉舟,单方面提前终止合同,解除与国康的"一纸婚约"。

  《三联》的风格

  《三联生活周刊》的历史可以追溯到邹韬奋的《生活》周刊。邹韬奋在1926年出任《生活》主编后,"变换内容,注重短小精悍的评论和有趣味、有价值的材料,并在信箱一栏中讨论读者所提出的种种问题。对于编排方法的新颖和相片插图的动目,也很注意。"邹韬奋的"变换内容"--改单谈"职业教育"和"青年修养",为讨论社会问题为主--这实际上已经完成了国内纯文学或纯学术性旧期刊模式的突破,一本符合现代主题化、论述化操作方式的"新闻周刊"雏形已现。

  《三联生活周刊》代发刊辞也是引用了韬奋创办《生活》周刊时的一段话来开宗明义的--本刊的态度是好像每星期趁读者在星期日上午的闲暇,代邀几位好友聚拢来谈谈,没有拘束,避免呆板,力求轻松生动、简练雅洁而饶有趣味,读者好像在十几分钟至二十分钟的短时间内参加一种有趣味的谈话会,大家在谈笑风生的空气中欣然愉快一番。

  且做且学,且学且做,做到这里,除在前进的书报上求锁钥外,无时不惶惶然请益于师友,商讨于同志。

  这可以说是《三联生活周刊》的发刊宗旨和办刊方针了。《三联生活周刊》创刊时秉承关注生活、顺应时代的办刊立场,基本表现出对日常生活的关注和现状的描摹。当时设了"经济生活"、"社会生活"、"文化生活"等几个版块,后来虽然还是这几块,但却在此基础上增添了提升生活、引导生活、超前生活的内容,又适时地将"网络"单独列入,从而在定位上确立了比生活快半拍或一拍的个性。即"一本杂志和他倡导的生活"。

  在创办伊始,《三联》就有自己明确的预期读者定位。即30岁左右的月收入千元以上(六年前)的白领男士。这是外在划分,后来又加以变化,把读者定位在那些渴望改变生活、有能力改变生活又不知怎么改变生活的人,从刊物的走向来看,其读者定位是城市中有文化的中青年"大众"。既区别于普通"大众",又区别于热衷于读《读书》、《爱乐》那样的"小众"。《三联》是一本高档次高价格的杂志,当时人们觉得它薄薄的(用进口轻涂纸),价格相对偏高,新的报刊摊上少见,后定价改为5.8元,走精品平价之路。

  《三联生活周刊》的封面也是专请设计公司特别设计,不像《新周刊》的夸张和煽情,《生活》从设计到标题都显得精致和平实。"《生活》原来是个知识分子读物,它的人文色彩更突出,从其选题看来,它更像一份文化杂志,其理论基础和分析性皆较强。"钱钢说。作为文化人的杂志,《三联生活周刊》极出色地完成了这个任务:对文化人精神的树立和表现,对知识分子阅读所需的文化教化的承载。《三联生活周刊》习惯性地站在知识分子的位置展现他们的睿智和率性。这种亲和力深得知识分子们的心。著名作家苏童把《三联生活周刊》视为枕边书,他评价说:"我敬佩这本刊物的办刊风格,既知识分子化而又不排斥世俗众生,既有超前意识而又不鄙视人们的智商。它有一种可贵的温文而雅的说话态度。"

  《三联生活周刊》的风格正日渐形成,但是从幼稚到成熟,《三联》也走过了一个振荡迷茫期。从它的选题和风格,能够直接体会到这一波三折的变化。

  月刊时期的《三联生活周刊》实际上是一本小资杂志,虽然有一些文化品位之类的遮羞布,但是没有摆脱那种纯粹为格调而生活的,依依呀呀,奴呀我呀之类的消遣性格。

  不能否认,小资是一种生活方式,是一批下班之后懒于思考,休闲和闺怨的发泄渠道,但是如果让读者每周掏出10元钱,来买一本,今天看也可,明日看也行的杂志,是没有出路的。读者对小资的需要,没有这么频繁。

  《三联》第一个阶段:围着新闻转,报道重大事件。这一个阶段的文章,都属于大而全的类型。感觉有点像香港媒体,一次抢劫案,能够具体到,打了几发子弹,弹壳掉在了什么地方,当然也忘不了拍几张着弹点的照片(运气好的话,能够拍到血肉模糊的场面)。其实质是一场集体意淫,虚拟施暴的心理发泄。

  这一个阶段的典型代表是《交通瘫痪的那一天》,类似的想法在"9·11"系列报道中发扬光大。当然,即使在今天,《三联生活周刊》的坠机报道,仍然有这种思想的影子。

  《三联生活周刊》第二个阶段:没有新闻也要制造新闻。能够引起公众共同感兴趣的话题,毕竟不多。要维持一个周刊的运作,仅仅依靠等待突发新闻,完全没有出路。

  当然这个"制造"没有贬意。《三联生活周刊》必须寻找公众普遍关心的话题,再次发挥《三联生活周刊》采访功力的长项。"黄赌毒"是当然的选择。翻看这个期间的《三联生活周刊》,能够看到很多这样的"重磅"文章,只要看一眼标题就明白了:《中国性病报告》、《犯罪升级》、《冰毒网》、《亚洲的性与艾滋》。在这一系列文章的背后,是编辑价值的丧失。一份媒体被公众最低需求控制,这是极其危险的状况。这时《三联生活周刊》的理念"一个周刊和他倡导的生活方式",变成了一个笑话。

  第三个阶段:发现新闻的价值。没有想到的是,《三联生活周刊》忽然走出了黄赌毒的方针,重新发现编辑的价值和新闻本身的推动力。《青基会的赢与亏》、《李真:秘书的权力》真正让《三联》找到了"新闻周刊"的感觉。除了行文过长,有点拖沓的感觉之外,《李真:秘书的权力》这篇文章极近完美:从编辑思想和记者素质两个方面看都很成熟。

  《三联》发展的三阶段反映其定位的摇摆,甚至自从传出与TOM的合作,改成周刊之后,这种摇摆还在继续。总的来说,三联是一本满足高档次人群文化生活需要的一本刊物,再细分就有分歧了。很多人说现在的三联是财经刊、是科普刊、是法制刊,就不是以前《三联生活周刊》,这正是三联最大的危机。可想而知,迫于经营的压力,力图更好的业绩,三联被迫对广告客户做出了一些让步,也主动的做出了一些自以为可以吸引广告的改变(在内容方面),同时为了使自己的刊物更有"权威性、影响力",开始像南方周末以前那样做了很多大案要案的报道,力图体现一种"声音"。

  三联贸然做出这种改变,势必在刊物内部产生多种不同的声音,破坏了以前那种十分可贵的一致的"感觉",使内容与风格严重偏离了轨道。由于各种意见和事故交杂,直接导致了三联在内容主题风格上面的摇摆。实际上,这种"摇摆"是媒体最大的杀手。

  《三联生活周刊》主编朱伟给这本刊物立下的一个宏愿是:再过5年或10年,要将中国的《三联生活周刊》办成影响遍及世界的《时代周刊》。他认为,一本优秀的周刊,一定有自己独特的角度来梳理一周来的新闻要素和新闻信息;一定有自己独特的方式来处理这些要素和信息;一定会比电视广播报纸等媒体挖掘更多更深更有新意的内涵;同样地,它一定会有自己非同一般的叙述方式和版面语言。它以新闻为由头,将学术用于新闻,作新闻文化似的评述,目的是讨论或倡导一种新的生活观。因此,它是新闻的,又是非新闻的;是文化的,却不是纯文化的;是大众的,却不是俗的;它贴近每一位读者,却不是每一位读者所能完全拥有的。正是基于这样的办刊理念,它突破了文人的小圈子却有了深厚的人文精神和丰富的文化关怀。

  也许做不做《时代》不是主要的,能不能办成一本在新闻业界具备权威地位的新闻周刊,能不能办成一份如朱伟所说"能对一个时代中人的生活观念与行为方式产生影响"的刊物,这才是重要的。

  三联的资本运作方式

  目前,国内有些周刊隶属报业集团,背靠大树好乘凉,有实力雄厚的集团支撑,无生存之虞。像《新民周刊》和《深圳周刊》等等。别的周刊就没这么幸运,《三联生活周刊》、《新周刊》和《新闻周刊》三家都有一个名为"协办"的合作单位,那其实就是杂志投资人。为了改善经营情况,许多媒体都以一种出售经营权的方式争取投资。所谓的经营权,通常是由新闻单位和业外投资方合资组成一家独立的股份公司,然后,该新闻单位再将刊物的经营管理权委托给这家股份公司。

  三联阜康文化公司是国康实业与三联书店的两家子公司组建的合资公司,注册资金300万,其中国康出资240万,占总股本的80%,但收益权为60%。国康透过文化公司来向《三联生活周刊》投资,同时,三联书店委托双方合资的文化公司来经营管理《三联生活周刊》,《三联生活周刊》的一切收益,包括广告、发行等都归文化公司。

  这是目前国内系统外资金进入期刊出版的最为普遍的一种形式。由双方合资成立公司,刊社主要负责人员还都是原单位的,负责稿件的组织和终审;企业只负责杂志的广告、印刷、发行业务,且只同双方的合资公司有业务往来。严格地讲,同杂志和编辑部没有直接的经济和法律关系,办公地点通常也不在一起。

  这种操作手法是将报刊的编辑部门和经营部门区分开来,既达到融资目的,又不违反国家出版条例的规定。对此,上海社会科学院新闻研究所研究员魏永征有精辟的阐释:国家规定公司不可以办传媒,并不等于传媒不可以办公司。公司办媒介,就是改变现有报刊必须由主办、主管单位设立和电台、电视台必须由政府设立的体制,而办媒介的公司无论是向社会集资还是同别人合资,都意味着业外资本直接投入媒介活动,这是我国现行法律和政策不允许的。媒介办公司,就是媒介把自己可以开展经营活动的那一块业务及其资产分离出来,吸纳业外资本来合资或合作经营。

  《三联生活周刊》正是以此为据而经营运作,它们通常以承包刊物的广告版面方式而注资,并同时负责杂志的发行推广和印刷制作等,每月按合约规定拨款给编辑部,而对杂志的实体编辑内容或产品质量往往无权过问。

  合同规定国康每月对《三联》投入8万,对双周刊来说,这个投入显然并不大。国康始终不敢大笔投入的心态是投资传媒的社会资本具有的普遍心理,政策一天不明朗,这种心理就将左右投资人一天。而《三联》希望"做大"的理想是传媒人心中深藏的共同野心。这种野心随着媒体的发展扩大变得不可抑制,与资本的限制发生冲突。在现有的体制下,由于资本介入传媒本身的"名不正言不顺",冲突到最后很可能以媒体的"突围"告终。对于有心投资传媒、资本实力却并不雄厚的社会资本来说,《三联》和国康的例子当引以为鉴。

  其实又何止一个《三联生活周刊》与阜康公司。当媒体的产权归属、资本进入的合法性尚在相对模糊的时刻,所有资本对媒体的进入在理论上都是有一定风险的。这位资深媒体人士甚至对记者说:"在这种情况下,做成了是一种偶然,失败了倒可以被看做必然。"这话虽然说得有些绝对,但是只要稍稍注意一下有关案例,研究此间失败的原因,我们就会对资本在进入媒体时所承受的风险有更深的理解。

  在媒体与资本联姻的过程中,只有也只能以商业性合同来保证它的运行。但是,由于有关法规的不明确,资本方处于相对弱势地位。

  《为您服务报》被第一承包人承包了10年,结果1年半时间就抽身退走。合作没有赢利,出资方缺乏耐心,抽走资金,双方可能解约。赢利之后呢?媒体嫌贫爱富,有了二心,更难保证和和美美。《为您服务报》的第二承包方仍然是协议期限10年,然而据承包人认为,由于有实力的新的投资者有意进入,合作第二次中止,这一次是报社舍弃了对方。

  一位投资人愤愤然告诉记者,他先后以包版的形式与5家媒体进行过合作,经过努力,等到周刊终于打出了品牌,被市场接受了,赚到了钱,对方就翻脸不认人,撕毁合约。投资5次,给人做了5次"嫁衣"。现在他痛心地把手上的资金转投房地产业了。

  从目前情况看,资本与媒介的融合都有成功的现成例子,但绝大多数的例子,却是双方态度极不端正,向搞笑的方向发展。可以说,双方一开始就埋下了陷阱,资本妄图"投一把试试",媒体抱着"你投了钱再说"。

  对于资本,最大的特点是逐利,无利可图或者是苦熬等待,都是资本不愿意看到的,而以目前市场的入市门槛,要打造一个成熟的媒体品牌,没有三年五年甚至更长的时间,拿不下来,而且,媒介产业"低投入,高产出"的时代已经过去,现在是"少投入,无产出;高投入,慢产出"。所以在这个过程中,资本的游移心态无法避免。表现出来的症状是:一开始热情高涨,放弃或者漠视媒体经营的规律,造成品牌的人为放大和人才的无序流动。然后是首鼠两端,看到实际情况与预期的不一致甚至大相径庭,便在资金到位方面吞吞吐吐,寄望于"看一看再说"或者干脆让媒体"自己找食吃"。从目前的市场看,不少轻信资本的媒体,在短期内便陷入资金困境。

  但媒介也不是傻子,从"引诱"资本伊始,媒体便给资本埋了一个"政策之雷"。通过正规操作的股份公司,还可以打打官司,那些所谓的所有权与经营权分离的操作方法,则是把资本玩弄于股掌之上,经营艰难时,与资本称兄道弟,一旦经营走上正规,便玩起政策模糊要分家的把戏来。

  所以大多的情况是:一开始,资本与媒体就各怀鬼胎、同床异梦,实际操作过程中,少有互敬互爱、相敬如宾者。资本一方指责媒体缺乏诚意,过河拆桥;媒体一方指责资本违背规律、急功近利等等。

  从目前情况看,国康基本上碰到的是"不可抗拒力",如果说这其中有什么委屈的话,也只能打掉牙往肚里咽,因为一开始这种合作就是绕"红灯"走的结果,现在三联说,我要遵守交通规则了,国康肯定是一点脾气也没有,叫警察也没用。

  一位资深业界人士认为:"作为媒体同行,我们不必判断这件事情的是非曲直,倒是作为引入商业资本的先行者,《三联生活周刊》迄今为止的历史,已经给人们留下了许多可琢可磨的故事。从这个意义上讲,这场尚未结束的官司无论如何结案,都会给媒体以及有意在媒体投资的人们以启迪。"

 

 
上传时间:2006-02-21 01:16:11   【浏览:】 【评论:】  【关闭

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